O RD Conversas é o pilar de atendimento que compõe a tríade de produtos da RD Station junto de marketing e vendas. Adquirido pela RD em 2022, ele é uma plataforma omnichannel com foco em PME com estratégia B2B, apoiando seus clientes a automatizar sua operação de WhatsApp, Telegram, Instagram, Chat e E-mail, tudo no mesmo lugar.

A RD Station existe desde 2011 e foi adquirida pela TOTVS em 2021. Ela tem o propósito não apenas de entregar as ferramentas que compõem seus produtos, mas de educar os clientes brasileiros e de alguns países da América Latina sobre o mercado em que está inserida.

A Tallos era uma empresa focada em automação de atendimento que foi adquirida pela RD Station em 2022. Sob o novo nome de RD Conversas, precisávamos incorporá-lo no portfólio da empresa. Dos desafios apresentados logo de cara, esbarramos em códigos carregados e uma interface que precisaria ser consistente com os outros produtos.

Depois de um ano que o produto já estava sendo vendido pela RD, começamos a mapear as reclamações que os clientes faziam e como poderíamos resolvê-las.

O NPS foi a primeira meta que começamos a observar para entender nossa relação com os clientes. A medição dessa métrica foi implementada em H1 de 2024, pouco antes da minha chegada no produto como primeira coordenação de Design no RD Conversas.

Os números não estavam a nosso favor. Tínhamos um NPS negativo que se tornou o nosso grande desafio em torná-lo positivo. A relação com os clientes estava atritada. Como exemplo, chegamos a ter uma reunião com um cliente que entrou para nos comunicar que estava em etapa de cancelamento e que não gostaria de falar com a gente por não acreditar mais no produto.

Além de subir o NPS, precisávamos retomar a confiança dos clientes.

O produto Chat, quase que em sua totalidade no uso do canal de WhatsApp, é onde boa parte dos nossos clientes, principalmente os operadores de suporte, passam quase a jornada diária inteira de trabalho. São sessões de uso que chegam de 3h a 4h sequenciais. E nesse momento eles utilizavam um produto instável, com tempo de envio de mensagem no WhatsApp beirando a 43 segundos, uma proposta comercial descasada com o que era adquirido e a falta de recursos básicos como emojis na conversa e a opção de referenciar mensagens.

Com o diagnóstico em mãos, chegou o momento de achar uma direção junto da tríade de Design, Produto e Engenharia. Minha missão era não só trazer as áreas, mas conduzir a dinâmica e guiar meu time de Design nesse momento.

A solução que propus e seguimos foi de executar uma Design Sprint. A ideia era ganhar velocidade para agirmos. Como equipe fixa da DS, tive o suporte de 6 pessoas: uma Product Designer, um Principal Designer, uma PM, dois analistas de CS e um Tech Leader. Inclusive, trazer CS para a conversa foi algo que bati o pé, já que, naquele momento, essa era a área que mais entendia dos nossos clientes.

Em 5 dias passamos por todas as etapas da DS:

Após a DS, algumas decisões ficaram mais claras. Com duas propostas de solução na mesa, uma olhando para o presente e outra para o futuro, ficava claro que o problema ainda era anterior e que a primeira coisa a ser atacada seria estabilidade do produto.

A decisão foi concentrar o esforço em carregamento, estabilidade, erros e atualização das conversas antes de avançar na evolução funcional do produto.

A solução visual ficou arquivada por 6 meses até conseguirmos colocá-la em prática.

Acompanhamento e liderança

• Direção da estratégia de Design: transformei a voz dos clientes colhidas de fontes variadas em plano de solução.
• Métricas para acompanhamento: em trabalho com o TL e o Principal Designer, definimos métricas de SLOs para nos guiar. Escolhemos métricas relacionadas a latência no envio, no recebimento e questões relacionadas a upload de mídias.
• Conexão com a liderança: definição de ações em reuniões semanais. Depois que definimos o recorte de ataque, começamos a ter alinhamento semanal com diretoria de Engenharia e Produto para acompanhamento de SLOs.

Com o backlog de problemas estruturado, conseguimos também influenciar iniciativas fora do escopo direto do time.

Recebemos um apoio do time de Growth. Por 3 meses eles nos ajudariam a resolver itens da planilha. Inicialmente foram pegando correções dentro do chat. O momento acabou não sendo o melhor, pois havia entregas estruturantes que estavam acontecendo naquele time. Tive um papel importante nesse momento: com base no mapeamento de problemas, uma página que valia a pena mexermos era a Home.

Por funcionar em uma parte separada dos times, eles conseguiriam mexer de forma independente. Existia um desenho de Home que já estava sendo utilizada nos outros produtos, Marketing e CRM. Busquei a designer responsável por essa tela e costurei essas áreas todas envolvidas. O resultado foi resolvermos dores específicas da Home e trazer a consistência junto aos outros produtos da RD.

Entrei em um produto em que o problema mais evidente era um NPS ruim, mas rapidamente entendi que o indicador era apenas o ponto de partida para um problema de confiança no produto. O trabalho mais importante foi transformar as reclamações em problemas concretos, alinhar diferentes áreas sobre o que deveria ser priorizado e acompanhar quando a natureza da dor mudou. Aprendi que liderar Design em um produto complexo não é apenas melhorar a interface: é ajudar a organização a decidir qual problema precisa ser resolvido agora.

A RD Station chegou no mercado brasileiro com foco em campanhas de inbound marketing. E-mail foi o primeiro canal utilizado pela empresa e ajudou a fundar o produto. Ele ainda é relevante até hoje, mas, com o objetivo de expandir o portfólio, a RD lançou em setembro de 2022 seu primeiro produto com o canal WhatsApp.

Nesse primeiro momento, as mensagens eram disparadas como campanhas de marketing, sem retorno conversacional. Como via única, o cliente disparava a mensagem, mas o contato/Lead não conseguia responder de volta. O modelo de negócio foi o de add-on para a funcionalidade, com pagamento mensal.

Depois de alguns meses do lançamento, entendemos que o produto tinha aderência no mercado, já que os clientes estavam comprando, mas que, junto disso, existia um grande problema de adoção: 30% dos que contratavam não o utilizavam.

Acompanhando a métrica de adoção, entendemos que precisávamos tomar ações de produto para reverter o caso. Como critério acordado com a diretoria nos Goals daquele período, era necessário que o cliente enviasse 10% da cota de mensagem contratada em pelo menos 1 mês (LT1) para entendermos que os clientes que recém adquiriam o add-on de fato o utilizavam.

Diante disso, precisávamos entender uma coisa:

Como Design Lead do time, liderei essa investigação junto ao PD e ao PM do produto.

Entendendo os dados: Nosso material primário foram os dados de Mixpanel. Era lá que conseguíamos observar o tempo que existia para que a ação de envio de mensagem ou criação de template acontecesse. Também fizemos análise de cohort por safra para descobrir se o problema só aparecia em LT1. Spoiler: não. Alguns clientes também não adotavam em LT2 e LT3.

1ª pesquisa com clientes: Com uma base ainda pequena, conseguimos conversar apenas com 4 clientes. Eram pessoas que já haviam passado pelo fluxo de criação e aprovação de template pela Meta. Esse é um momento-chave da jornada: se é reprovado gera insegurança, se é aprovado o cliente não necessariamente sabe o que fazer depois. O objetivo dessa rodada era entender se o problema era usabilidade ou dificuldade de usar o canal WhatsApp na estratégia. Pelo volume de pessoas entrevistadas, não entendemos a pesquisa como algo de relevância estatística. Era, na verdade, um começo de conversa.

2ª rodada de pesquisa: Dessa vez falamos com 9 clientes e conseguimos trazer um resultado mais rico. Para aprofundarmos ainda mais, eu trouxe a UX Researcher que tínhamos no chapter de Design para rodar a pesquisa. Assim, eu conseguia dividir esforços entre as ações que estávamos planejando no time com o PD que eu liderava e alguém externo trazendo um outro olhar.

A partir das rodadas de entrevistas, trouxemos recomendações que iam desde avisos no produto à priorização de evoluções no roadmap. As ações foram planejadas com o mesmo time das pesquisas e aplicadas durante os meses para deixar que os experimentos rodassem. Em destaque, 3 delas: